You are hereManažerský nástroj „Talent management“

Manažerský nástroj „Talent management“


By Admin - Posted on 21 December 2014

Verzia pre tlačVerzia pre tlač

Management Tool „Talent Management"

Abstrakt: Příspěvek je věnován způsobu chápání manažerského nástroje “talent management“ v organizacích, jeho historickému vývoji, jeho různým současným pojetím a úzkým místům. Představeny jsou možné definice a nejčastější multidimenzionální modely nadání a talentu. V příspěvku je vymezen pojem talent management, včetně jeho modelů, vycházejících z konceptu řízení lidských zdrojů. Součástí popisu tohoto manažerského nástroje je pohled z vědeckého hlediska a zamyšlení se nad otázkami kontinuity podpory nadaných od dětství až do produktivního věku. Shrnuty jsou současná pojetí talent managementu v organizacích a trendy budoucího vývoje. Zároveň jsou přidány kritické postřehy k jednotlivým přístupům k tomuto manažerskému nástroji.
Klíčová slova: Talent, organizace, talent management, tailored made talent management (TM2), modely talent managementu

Abstract: The paper is devoted to understanding the way management tool "talent management" in organizations, its historical development, its various contemporary concepts and bottlenecks. Presented are the possible definitions and most common multidimensional models of giftedness and talent. The paper defined the notion of talent management, including models based on the concept of human resource management. Part of the description of this management tool is the view from a scientific perspective and reflection on issues of continuity of support gifted from childhood to working age. It outlines the current approach to talent management in organizations and future development trends. They are also added critical observations on individual approaches to this managerial tool.
Keywords: Talent, organization, talent management, tailored made talent management (TM2), talent management models

1 Úvod

Cílem této stati je rozbor manažerského nástroje jménem „talent management“, zamyšlení se nad obsahem tohoto pojmu, nad procesy, které se za ním skrývají a nad jeho významem. Lidé se nerodí se stejným nadáním a talentem, liší se ve svých schopnostech, dovednostech, vlastnostech, mají rozdílné charakterové a osobnostní atributy. Rozdílnost umožňuje nahlížet na každého jedince jako na individualitu, hledat v něm jeho největší přednosti a podporovat je. Mělo by se stát přirozeným přistupovat k nadaným a talentovaným lidem jako k něčemu velice cennému, snažit se tyto lidi plně motivovat, umožnit jim přístup k potřebným zdrojům, které jim umožní se realizovat. Věříme, že tito lidé se pak mohou celé společnosti odměnit vytvářením hodnot, které posunou tuto společnost kupředu, k většímu blahobytu a zároveň k prosperitě a technologickému pokroku. Talent management je nástrojem, který přispívá k formování takových výjimečných jedinců.

1.1 Talent management v organizacích

Nejprve se zamyslíme nad definicí termínů nadání, talent a talent management, poté se pokusíme o krátký exkurz do světa modelů talent managementu a do jeho chápání na vědeckém poli. Pokusíme se nastínit některé otázky týkající se podpory nadaných v kontextu přechodu ze škol do zaměstnání.

1.1.1 Definice talentu a nadání

Talent management je slovní spojení skládající se ze dvou slov – talent a management. Doslova tedy v ryzí češtině by překlad zněl „řízení a vedení talentů“. Abychom mohli pochopit, co se skrývá pod tímto souslovím, je třeba si nejprve definovat termíny talent, nadání, to jsou však sami o sobě neuchopitelné pojmy. Existuje značné množství jejich definic a pojetí. Někdy jsou talent a nadání chápány jako synonyma, jindy autoři rozlišují význam těchto pojmů. Jednu z definic předkládá psychologický slovník:
Talent je „soubor schopností, zpravidla považovaný za vrozený, umožňující dosáhnout v určité oblasti nadprůměrných výkonů; talent je též označován jako projevené nadání, tj. odhalený úspěšnými výkony; někdy nazýván tvořivé nadání“ (Hartl, Hartlová, 2000, s. 597).

Havigerová (2012) se domnívá, že „nadání je vrozený předpoklad k podávání nadprůměrných výkonů obvykle pouze v jedné dimenzi“ (Havigerová, 2012, s. 18). „Aby se nadání projevilo a jedinec z něj vytěžil maximum, je nezbytné, aby bylo doprovázeno také určitými osobnostními, volními a dalšími charakteristikami. Cílem není práce s nadáním, ale práce s nadaným dítětem, nadání je třeba brát v kontextu celého systému“ (Havigerová, 2012, s. 18).

Hříbková (2009) chápe nadání a talent jako potenciál. „Nadání je totiž často chápáno jako potenciál (potenciálem mohou být myšleny např. schopnosti, motivace, vlastnosti a rysy atd.) na straně osobnosti k určité činnosti, podmiňující mimořádný výkon (výsledek, produkt činnosti). Ať už si za potenciál dosadíme jakýkoliv druh schopností nebo osobnostní vlastnost, v případě, kdy se mluví o nadání, musí následovat pouze výkon superiorní, mimořádný, ne jakýkoliv. Někdy se lze setkat s chápáním nadání ve smyslu potenciálu pro učení, ve kterém je brán zřetel především na rychlost učení“ (Hříbková, 2009, s. 43).

Existuje mnoho pohledů na talent, o tom svědčí také množství publikací vydaných, ale i přístupů k talentu a abstraktních konstruktů vytvořených pro účel porozumění. Jisté je, že plochá definice nestačí, není schopna jednak talent skutečně exaktně vymezit, ale též neobsahuje dynamiku nositele talentu, jeho vývoj v čase a přerod od potenciálního nadání k talentu. Portešová konstatuje, že „v současné odborné literatuře se již téměř nesetkáváme s jednotlivými definicemi nadání a talentu, ale spíše býváme seznámeni s šířeji koncipovanými modely, které se snaží postihnout nadanou osobnost v celém jejím rozsahu. Hovoří se o tzv. multidimenzionálním přístupu a jde o postižení nadání nebo talentu jakožto výsledku vzájemného působení osobnostních faktorů, faktorů prostředí a někdy i dalších proměnných, jako je například štěstí a náhoda“ (Portešová, 2009).

Od konce 70. let 20. století začíná vznikat mnoho modelů talentu. Někteří autoři začínají striktně rozlišovat mezi pojmy vloha, nadání a talent. Objevují se modely multidimenzionální, zahrnující přístupy kognitivní, vývojově osobnostní a sociálně-kulturní. Modely popisují talent jako fenomén, který není v naší moci přesně definovat, můžeme ho však dobře popsat, dívat se na něj z mnoha pohledů a zároveň ho také studovat v mnoha vědních disciplínách. Například Havigerová (2012) se dívá na talent z pěti různých pohledů. První pohled je pohledem teoretickým, kde se snaží talent a nadání vymezit, klasifikovat z různých hledisek. Druhý pohled je pohledem biologickým, kde se snaží popsat, jak funguje náš mozek a procesy související s nadáním. Třetím pohledem je pohled rodu, který se zaměřuje na atributy člověka a nadání. Čtvrtým pohledem je pohled vzdělavatele, kde podrobně popisuje obecné charakteristiky nadání a podporu především nadaných dětí. Posledním pohledem je pohled souputníka, kde mimo jiné popisuje obecné principy práce s mimořádně nadanými.

Uvádíme nejznámější multidimenzionální modely talentu (přesněji talentu a nadání). Prvním modelem je model Mőnkse (obr. 1). Mőnks (1992) poukazuje na fakt, že na nadání nepůsobí jen faktory individuální, jako je motivace, kreativita a výjimečné schopnosti, ale i faktory sociální, což jsou škola, vrstevníci a rodina. Nadání a talent jsou pak průnikem všech těchto faktorů. Pokud se sejdou v pozitivním slova smyslu, jde o optimální situaci a můžeme hovořit a skutečném nadání a talentu.


Obrázek 1: Mőnksův model nadání – vnitřní a vnější faktory. (zdroj: Mőnks, 1992)

Druhým modelem je triarchický model dle Sternberga (obr. 2). Sternberg (1997) zpochybňuje objektivitu měření IQ testů a tvrdí, že skutečná inteligence vychází především ze zkušeností. Nadání a talent staví na modelu, kde definuje tři druhy nadání: analytické, syntetické a praktické. Přičemž analytické a syntetické nadání umožňuje problému nebo novým situacím rozumět a praktické nadání pak umožňuje problémy a nové situace řešit. Sternberg (2005) později svůj model rozšiřuje o další faktory, jeho nový model WICS (Wisdom, Intelligence, Creativity, Synthetized) ukazuje na skloubení faktorů inteligence, moudrosti a kreativity. Pokud jsou tyto faktory synergicky skloubeny, je výsledkem mimořádné nadání.


Obrázek 2: Triarchický model nadání dle Sternberga (zdroj: Sternberg, 1997)

Třetím modelem je model Gagneho (obr. 3). Gagne (2005) se snaží nadání a talent popsat dynamicky. Především striktně rozlišuje tyto dva pojmy. Nadání chápe jako potenciál, který se může, ale i nemusí přeměnit na talent. Talent je již praktickou aplikací nadání. K přeměně nadání na talent pak pomáhají takzvané katalyzátory, což je prostředí, učení, osoby, náhoda a další faktory. Zajímavým předpokladem je, ze Gagne (2005) udává, že nadaných lidí je přibližně 10 % populace, ale tento předpoklad nikterak empiricky ani vědecky nepodkládá. Talentovaná osobnost je tedy dle Gagneho modelu vždy nadaná, avšak nadaná osobnost nemusí být talentovaná.


Obrázek 3: Gagneho diferencovaný model nadání a talentu (zdroj: Gagné, F., 2005, Conceptions of giftedness - vlastní překlad)

Poslední zmíněný model je modelem vystihujícím dynamiku vývoje talentu, exklusivitu talentu v populaci, a katalýzu přerodu potenciálu nadání na talent. Tento model skutečně vystihuje to, co si mnozí z nás intuitivně představují jako proces způsobující přerod z nadaného člověka na skutečného talentovaného jedince. Samotný talent bude vždy předmětem výzkumu a mnohé další vědní obory jako například genetika, molekulární biologie, sociologie a andragogika, mohou významně přispět k našemu porozumění talentu samotnému a nahlížení na něj.

1.1.2 Modely talent managementu

Talent management je pojem poměrně nedávný (samotný pojem talent management pravděpodobně vznikl až v roce 1997 a nabral na popularitě vydáním knihy „The War for Talent“ v roce 2001). Představíme si několik často uváděných definic tohoto pojmu. Armstrong (2007) uvádí, že talent management je souborem činností, které mají zabezpečit, aby organizace motivovala talentované lidi, rozvíjela je, dokázala je udržet a využít jejich potenciál. Pohlíží na talentované zaměstnance, jako na hlavní aktivum organizace, tudíž cílem talent managementu by mělo být podporovat talenty a zajistit, aby svou činností co nejvíce přispívali k prosperitě organizace. Hroník (2007) pohlíží na talent management jako na nástroj pro řízení kariéry a nástroj pro zvyšování výkonnosti nadaných jedinců. Poukazuje také na to, že talent management je zdrojem konkurenční výhody organizace. Barták (2010) uvádí, že řízení talentů znamená „chápat každého jedince jako jedinečnou, nezaměnitelnou osobnost, která disponuje mj. i předpoklady, s nimiž sice zažloutlé personální normativy nepočítaly, nicméně představují výrazný vklad, který moudrá firma dokáže ocenit a využít“ (Barták, 2010, s. 91).

Všechny zmíněné definice jsou spíše pokusy o vymezení pojmu, ale samozřejmě nemohou obsáhnout celý proces řízení talentů, jeho vývoj, způsoby a metody. V důsledku toho, že definice nevystihují pojem procesuálně, vznikají modely (obdobně jako u pojmu talent), které se snaží přiblížit talent management z různých úhlů pohledu, vyzvidhnout jeho důležité aspekty a popsat celý proces řízení a vedení talentovaných jedinců. Uveďme tedy stručně některé základní modely talent managementu, které vznikaly většinou v posledních dvaceti letech.

Prvním modelem je tradiční lineární model. Vhodně jej popisuje Horváthová (2011), model je jednoduchý a organizace se zaměřuje na dvě hlavní činnosti, lineárně časově navazující a to talent získat a poté udržet. Model ale opomíjí rozvíjení a umísťování talentů v organizaci.

Druhým modelem je model „Develop-Deploy-Connect“. Podle Horváthové (2011) tento model vychází z potřeb jedince a potřeb organizace, jež se snaží efektivně propojit. Zabývá se vhodným rozmísťováním talentů v organizaci, jejich rozvojem a podporou, formou propojení s ostatními lidmi, kteří jim pomáhají s plněním úkolů.

Třetím modelem, který uvádím, je model Bourdeaua a Ramstada (2005), kteří definují takzvaný „talentship“. Podstatou tohoto modelu jsou čtyři faktory – LAMP (Logic, Analysis, Measures, Process). Autoři tvrdí, že pokud jsou správně nastaveny procesy v organizaci na základě logiky, analýz a vhodných měření, potom můžeme efektivně spojit řízení talentů se strategickými cíli organizace. Talent pool (skupinu vybraných talentovaných jedinců v organizaci) a jeho řízení pak vidí jako součást strategie organizace (Bourdeau, Ramstad, 2005).

Talent management je manažerským nástrojem. Přistupovat tedy k němu exaktně je složité. Důležité je, aby vymezení talent managementu pomohlo při jeho praktickém využití. Totéž si myslí Renzulli o definici samotného talentu. Renzulli (2005) se zamýšlí, proč se zabývat definicí, když neexistuje? Dochází k závěru, že každé vymezení je účelné a účelem je právě tento pojem uchopit pro výzkum a jeho následné použití a rozvoj.

1.1.3 Talent management z vědeckého hlediska

Není snadné hledat vědecké studie a výzkumy, zabývající se talent managementem. V poslední době se situace výrazně zlepšila, což je možné přikládat především snaze o prokázání efektivity talent managementu jako nástroje. V populární literatuře, praktické literatuře, zabývající se řízením lidských zdrojů, se talent management vyskytuje naopak často. Mnohdy je však zaměňován s řízením následnictví nebo běžným řízením lidských zdrojů. Uvádíme některé dostupné vědecké studie, zabývající se talent managementem a jejich významem a dopadem:

  1. Talent management - vědecká studie, empiricky prokazující provázanost mezi investicemi do zaměstnanců a výsledky organizace (Gerhart et al., 2000).
  2. Studie prokazující asociaci mezi adaptací zaměstnanců na klíčové funkce a profitem firmy (Lepak, Snell, 2002 ; Lepak et al., 2003).
  3. Korelace mezi používáním metod řízení lidských zdrojů a výkonem organizace, obratem (Huselid, 1995).

Většina studií se zabývá tím, zda talent management skutečně koreluje s prosperitou organizace (přesněji firmy), zda má v důsledku vliv na ekonomické ukazatele, jako jsou obrat, růst a jiné. Studie ale opomíjejí mimo firemní sféru a uplatnění talent managementu právě v této oblasti. Předmětem zkoumání také nejsou ostatní hodnoty, které se nedají vyčíslit penězi. Jeden z pokusů zahrnout například atraktivitu firmy, provedl Venkateswaran (2012). Jeho výsledky dokladují, že existuje asociace mezi talent managementem a atraktivitou firmy, avšak opomíjí skutečný rozbor ostatních proměnných. Jeho výběrem byly pouze firmy z oblasti softwarového průmyslu, jemuž se daří a prožívá ekonomický rozkvět. Jak sám autor uvádí v závěrečném shrnutí, nelze vypovědět nic o kauzalitě, jelikož zde nevíme, co je příčinnou a důsledkem. S ohledem na ostatní proměnné jsou výsledky velice sporné, tak je tomu u mnoha dosavadních studií, na což poukazují (Lewis, Heckman, 2006).

1.1.4 Otázky kontinuity práce s talenty od dětství do dospělosti

Můžeme se přít o vědecké důkazy významu talent managementu, o jeho skutečném obsahu a rozsahu, ale řízení talentovaných dospělých v organizacích by mělo být pokračováním práce s nadanými dětmi ve školách a na univerzitách. Nadání se rozvíjí od útlého dětství, talent je jeho výsledkem. Talent si ale musíme udržovat, pracovat na něm a mnohdy ho též posilovat (Kursch, 2014). K podpoře nadaných dětí už dochází na základních školách, středních a vysokých školách. Prácí s nadanými se dokonce zabývá školský zákon, který „vymezuje mimořádně nadané žáky a studenty jako jedince se speciálními vzdělávacími potřebami, kterým je umožňována organizace vzdělávání“ (Průcha, Veteška, 2014, s. 189). Situace se ale mění, když nadaní odejdou ze škol. Mnohdy jsou tak dobří, že jsou ve svých zaměstnáních výkonní, tudíž zasypáni ohromným množstvím náročných úkolů, jsou vystaveni velkým odpovědnostem a časově také tolik vytíženi, že na skutečný rozvoj talentu nezbývá místa. Mnozí jsou naopak nepochopeni a ustrnují ve svém rozvoji. Někteří jsou naopak velice dobře vedeni a podporováni (jedná se především o oblasti sportu a hudby, kde je talentům věnována velká pozornost). Ve stádiu přechodu z dětského věku do dospělosti pak nastává vakuum ve vědeckých výzkumech. Kolik nadaných studentů je dále rozvíjeno v zaměstnání? Jak dopadají? Jak se uplatňují? Jsou součástí následného talent managementu v některých organizacích? Tyto otázky zůstávají nezodpovězeny. Stejně tak i skutečný stav talent managementu v organizacích, soukromých i veřejných, jeho efektivity, používání metod, jeho četnosti a oblíbenosti v organizacích. I přes tento nedostatek, talent management můžeme chápat jako pokračování práce s nadanými ve školství, jejich následný rozvoj se zaměřením na přínosy pro jednotlivé organizace a tudíž i na celou společnost. Důraz na podporu talentovaných se pravděpodobně bude odrážet na posunování lidských hranic (stejně také analogicky je to ve sportu). Zůstává otevřenou otázkou, zda bychom neměli podporovat talentované dospělé nejen v rámci organizací, ale i jiným způsobem. Jako se pedagogika zabývá prací s nadanými dětmi, tak i andragogika by se měla zabývat prací s talentovanými dospělými a věnovat těmto tématům větší pozornost, a to především v oblasti zkoumání talent managementu v kontextu celoživotního vzdělávání.

1.2 Talent management a jeho různá pojetí

V současné době existují přibližně čtyři hlavní proudy chápání talent managementu, rozvíjejícího se manažerského nástroje. Od nich se také odvíjí realizace programů talent managementu v organizacích.

První skupinu nahlížení na talent management tvoří autoři, kteří chápou talent management jako kolekci metod, činností a aktivit organizace, s cílem správného výběru, rozvoje a udržení talentů v organizaci. Zástupci tohoto pohledu jsou například (Byham, 2001; Heinen, O’Neill, 2004) a dále například poradenská společnost (Mercer, 2005). Tomuto přístupu budeme říkat přístup klasický. Jde o tradiční model chápání talent managementu, kde klíčovou a vůdčí roli hraje Human Resource (dále jen HR) oddělení. HR oddělení vypracovává program talent managementu pro organizaci, kde doporučuje metody výběru talentů, rozvoje a jejich udržení. Využívá experty v různých oborech při navrhování a realizaci těchto metod (například kompenzační oblast, motivační oblast). Zdůrazňují se zde programy na vzdělávání, řízení nástupnictví, motivační a další podpůrné programy pro řízení talentovaných jedinců. Tento klasický přístup je na hraně s normálním řízením lidských zdrojů v organizaci a v současné době je mu vytýkáno, že neumožňuje skutečně měřit přínos talent managementu pro organizaci.

Druhou skupinou autorů jsou ti, kteří talent management definují jako řízení skupin (poolů) nadaných lidí, kteří z těchto skupin vstupují napříč organizací do klíčových pozic. Tímto postupem je zajištěno nejlepší následovnictví. Takové pojetí se objevuje u mnoha autorů, uveďme například (Kesler, 2002; Pascal, 2004). Hlavním cílem talent managementu je zde zaměření se na správnou přípravu skupin (talent poolů), jejich další plánování a začlenění talentů do klíčových funkcí. Metody výběru, rozvoje a udržení talentů jsou stejné jako v klasickém přístupu. Talent pool je navíc jakousi „metametodou“ a zároveň prostředkem na řízení talentů. Tento přístup je často podroben kritice, že je spíše postaven na řízení následovnictví a ignoruje ostatní dimenze, které talent management přináší. Nedostatek tohoto přístupu spočívá také v tom, že talentovaný jedinec mnohdy při kariérním postupu, díky přidané administrativě a úkonech s ní spojených na řídící klíčové pozici, může být naopak utlumen tím, že se plně nevěnuje činnosti, která skutečně naplňuje jeho samého a je spojená právě s jeho nadáním a talentem.

Třetí skupina autorů považuje talent jako vysoce přínosný a nahlíží na každého jedince (zaměstnance) jako na „potenciálně talentovaného“, tudíž obecně prospěšného pro celou organizaci, ale i celou společnost. Talent management by měl být nastaven tak, aby měl každý člověk v zaměstnání možnost svůj talent uplatnit na kterékoli pozici. Tvoří se tedy „společenství talentů“, ale talentovaní nejsou řízeni ve smyslu následovnictví, ale ve smyslu rozvoje za účelem obecného přínosu. Filozofií zde je zacházet s každým jedincem jako talentem, cenným zdrojem a umožnit mu maximální prostor pro rozvoj uvnitř, ale i vně organizace (Schweyer, 2004). Organizace používají metody pro rozčleňování talentů do výkonnostních úrovní a volí k nim rozdílný přístup. Nejvíce známou metodou je hodnocení výkonu (Handfield-Jones et al., 2001). Management organizací, podporující tuto strategii, věří, že jim přinese konkurenční výhodu a zastávají názor, že obecná podpora talentovaných jedinců vytváří hodnoty pro celou společnost a zároveň zvyšuje atraktivitu jejich organizace. Nedostatkem zcela zřejmým je, že tento přístup popírá samotný talent jako něco výjimečného a považuje vlastně každého za talent, tudíž náklady na individuální rozvoj každého jedince v organizaci jsou vysoké. Následkem toho může docházet ke kontraproduktivnímu efektu způsobujícímu, že podpora opravdu vysoce talentovaných jedinců není dostatečná, právě kvůli časovým a finančním zdrojům, které jsou spíše věnovány podpoře přístupu „ke všem jako talentům“.

Čtvrtá skupina pohlíží na talent management jako na součást strategického programu organizace. Strategie organizace je pak především rámcem pro vybudování programu talent managementu na základě analýzy celé organizace a pro nastavení vhodných měřitelných procesů a vylepšení k dosažení strategických cílů. Takové propojení talent managementu se strategií organizace popisuje např. Bourdeau a Ramstad (2005). Tento pohled na talent management je dnes zastáván mnoha předními vědci v oboru řízení lidských zdrojů.

Poslední přístup k „talent management“ reprezentuje skupina autorů volajících po změnách paradigmatu. Elegbe (2012) je přesvědčen, že především globalizace a prudký rozvoj informatiky jsou hlavní příčinou pro změnu myšlení. V tabulce 1 jsou uvedeny některé nové pohledy na talent management, snažící se překonat dosavadní přístupy. O nutnosti změny paradigmatu se také zmiňují Bowman a Hird (2014, s. 76), kteří poukazují na nedostatky současného pojetí talent managementu jako nástroje, o který se stará především oddělení řízení lidských zdrojů a zdůrazňují především nutnost zapojení všech manažerů v organizaci. Také zdůrazňují, že při rozvíjení talentů – expertů je třeba volit jiné metody, než pro talenty manažery.

Manažerské paradigma Globální myšlení a praxe
Talent management je výhradně zodpovědností HR oddělení Řízení talentů je nejdůležitější zodpovědností všech manažerů. Je jejich povinností podporovat talenty v organizaci, musí zaujímat proaktivní postoj k rozvoji talentovaných
Vzsoký výkon poskytuje dostatečný základ pro predikování úspěchu zaměstnance a jeho nominaci na postup v kariéře. Postup a povýšení by se mělo zakládat na zkušenostech a současné úrovni výkonu Vzsoký výkon je indikátorem kompetencí, mistrovství provádět určité úkoly, přebírat zodpovědnost, ale není nezbytně predikátorem pro úspěch ve vyšších úrovních funkcí. Výkon a potenciál musí být brány v úvahu společně při rozhodování o dalším postupu a být hlavní determinantou pro povýšení do vedoucích pozic
Nejdůležitějším instrumentem pro nábor zaměstnanců je popis práce Nejdůležitějším faktorem pro nábor je vypracovaný model souboru kompetencí pro pracovní pozici. Kompetence jsou základem pro budoucí kariérový vývoj zaměstnance
Je dostatek talentovaných na trhu, hlavně v oblastech s vysokou nezaměstnaností Talentovaných není nikdy dostatek, válka o talenty je globální a dochází také k velkému "odlivu mozků" z oblastí s vysokou nezaměstnaností
Mobilita a kariérový růst jsou faktory, kvůli kterým zaměstnanci zůstávají v organizacích Organizace by si měli uvědomit, že mobilita a růst už není pouze v rámci organizace, ale je výzvou pro talentované napříč organizacemi v současném globálním světě

Tabulka 1: Některé důvody pro změnu paradigmatu v talent managementu (zdroj: Elegbe, 2012, s. 28; vlastní překlad).

1.3 Závěr

Každý přístup k „talent management“ má své přednosti i nedostatky. Vhodnou kombinací přístupů lze docílit optimálního řešení pro konkrétní implementaci talent management programu v dané organizaci (zde bych použil svůj novotvar TM2, což znamená Taylor Made Talent Management). Takto sestavený program je programem ušitým na míru pro vybranou organizaci, na základě vstupních a požadovaných výstupních parametrů a může vhodně kombinovat prvky všech popsaných hlavních proudů v této oblasti. Kudy se „talent management“ dále vydá, nemá cenu spekulovat, avšak cesta individuálního plánu, vytvořená odborníky z oblastí pedagogiky, psychologie, personálního řízení, sociologie a andragogiky, skloubená se zkušenostmi praktického využití metod těchto disciplín, je cestou možného budoucího vývoje. Talent management je důležitou součástí mnoha organizací. V některých případech může být zaměňován s klasickými postupy řízení lidských zdrojů. Pokud je s ním ovšem správně zacházeno, je skutečným přínosem pro organizace i společnost, byť těžko měřitelným.

Autor: Mgr. Martin Kursch

Seznam bibliografických citací

KURSCH, M. (2014). Hlavní faktory negativně ovlivňující rozvoj a podporu talentovaných jedinců v organizacích. Promanager [online]. [cit. 19. srpen 2014]. ISSN 1338-8584. Dostupné z: http://promanager.sk/hr-management/hlavni-faktory-negativne-ovlivnujici-....
ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 9788024714073.
BARTÁK, J. (2010). Quo vadis, personalistiko? 1.vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010. ISBN 9788087197356.
BOUMAN, C.; HIRD, M. (2014). A ressource-based view of talent management. In SPARROW, P.; SCULLION, H.; TARIQUE, I. Strategic Talent Management: Contemporary Issues in International Context. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9781107032101.
BOURDEAU, J.W.; RAMSTAD, P. M. (2005). Talentship and human resource measurement and analysis: from roi to strategic organizational change [online]. B.m.: Human Resource Planning 29.1. Dostupné z:
http://classic.marshall.usc.edu/assets/048/9986.pdf.

BYHAM, W.C. (2001). Are leaders born or made? Workspan, 44(12), 56−60 [online]. Dostupné z: http://deloitteblog.co.za/wp-content/uploads/2013/06/Are-Leaders-Born-or....

ELEGBE, J. A. (2012). Talent Management in the Developing World: Adopting a Global Perspective. Farnham: Gower Publishing, Ltd. ISBN 9781409460299.
GERHART, B.; WRIGHT, P.M.; MC MAHAN, G.C.; SNELL, S.A. (2000). Measurement error in research on human resources and firm performance: how much error is there and how does it influence effect size estimates? Personnel Psychology. 1.12., roč. 53, č. 4, s. 803–834 [cit. 29. říjen 2014]. ISSN 1744-6570.
HANDFIELD-JONES, MICHAELS, H., E.; AXELROD, B. (2001). Talent management: A critical part of every leader’s job. Ivey Business Journal [online]. roč. 66, č. 2. Dostupné z: http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/talent-management-a-criti....
HARTL, P.; HARTLOVÁ, H. (2000). Psychologický slovník. 1. vyd. Praha: Portál, 2000. ISBN 80-7178-303-X.
HAVIGEROVÁ, J.M. (2012). Pět pohledů na nadání. Praha: Grada, 2012. ISBN 9788024738574.
HEINEN, J.S.; O’NEILL, C. (2004). Managing talent to maximize performance. Employment Relations Today [online]. 1.6., roč. 31, č. 2, s. 67–82 [cit. 30. říjen 2014]. ISSN 1520-6459. Dostupné z: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ert.20018/abstract.
HORVÁTHOVÁ, P. (2011). Talent management. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011. ISBN 9788073576653.
HŘÍBKOVÁ, L. (2009). Nadání a nadaní: Pedagogicko-psychologické přístupy, modely, výzkumy a jejich vztah ke školské praxi. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN 9788024766980.
HUSELID, M.A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. SSRN Scholarly Paper ID 1803666 [online]. Rochester, NY: Social Science Research Network [cit. 29. říjen 2014]. Dostupné z: http://papers.ssrn.com/abstract=1803666.
KESLER, G.C. (2002). Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development. Human Resource Planning, roč. 25, č. 1, s. 32–34.
LEPAK, D.P.; SNELL, S.A. (2002). Examining the Human Resource Architecture: The Relationships Among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations. Journal of Management [online]. 1.8., roč. 28, č. 4, s. 517–543 [cit. 29. říjen 2014]. ISSN 0149-2063, 1557-1211. Dostupné z: http://jom.sagepub.com/content/28/4/517.
LEPAK, D.P.; TAKEUCHI, R.; SNELL, S.A. (2003). Employment Flexibility and Firm Performance: Examining the Interaction Effects of Employment Mode, Environmental Dynamism, and Technological Intensity. Journal of Management [online]. 1.10., roč. 29, č. 5, s. 681–703 [cit. 29. říjen 2014]. ISSN 0149-2063, 1557-1211. Dostupné z: http://jom.sagepub.com/content/29/5/681.
LEWIS, R. E.; HECKMAN, R.J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review [online]. 6., roč. 16, č. 2, The New World of Work and Organizations, s. 139–154 [cit. 2. listopad 2014]. ISSN 1053-4822. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482206000271.
MICHAELS, E.; HANDFIELD-JONES, H.; AXELROD, B. (2001). The War for Talent. B.m.: Harvard Business Press, 2001. ISBN 9781578514595.
MŐNKS, F.J. (1992). Development of the gifted child: The issue of identification and programmimg. In Monks, F. J. a Peters, W. Talent for the future (s. 191-202). Mastricht, The Netherlands: Assen, 1992. ISBN sine.
PASCAL, C. (2004). Foreword. In SCHWEYER, A. (Ed.), Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention, and workforce planning. Canada: Wiley, 2004. ISBN 9780470833865.
PORTEŠOVÁ, Š. (2009). Multidimenzionální modely talentu a nadání. In: Mensa.cz [online]. 15.3. [cit. 29. říjen 2014]. Dostupné z: http://deti.mensa.cz/index.php?pg=aktuality&aid=132.
PRŮCHA, J.; VETEŠKA, J. (2014). Andragogický slovník: 2. aktualizované a rozšířené vydání. 2. vyd. Praha: Grada, 2014. ISBN 9788024747484.
RENZULLI, J. S. (2005). The Three-Ring Conception of Giftedness: A Developmental Model for Promoting Creative Productivity. In STERNBERG, R.J.; DAVIDSON, J.E. ed. Conceptions of Giftedness. B.m.: Cambridge University Press, 2005, s. 246–280. ISBN 9780521547307.
SCHWEYER, A. (2004). Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning. Canada: Wiley, 2004. ISBN 9780470833865.
STERNBERG, R.J. (1997). Triarchic View of Giftedness: Theory and Practise. In COLANGELO, N.; DAVIS, G.A. Handbook of Gifted Education. Needham Hights: Allyn and Bacon, 1997. ISBN 0-205-26085-3.
STERNBERG, R.J. (2005). The WICS Model of Giftedness. In STERNBERG, Robert J.; DAVIDSON, J.E. ed. Conceptions of Giftedness. B.m.: Cambridge University Press, 2005, s. 327–342. ISBN 9780521547307.
VENKATESWARAN, N. (2012). Strategies for Adopting Talent Management Issues in Software Companies. International Journal ofManagement, Economics and Social Sciences. roč. 1, č. 2, s. 33–41. ISSN 2304 -1366.

Vyhľadávanie

Odkazy

judikáty
zákony.judikaty

Pripravujeme

Aj vy môžete prispieť k plánovaniu a tvorbe príspevkov
na témy:
- Fyzické servery, virtualizácia alebo cloud vo firme?
- Výhody Microsoft Office 365.